הדרך לשליטה בחיים - איך לקבל החלטות נבונות בעולם מורכב

הדרך לשליטה בחיים - איך לקבל החלטות נבונות בעולם מורכב
החיים בעולם המודרני מאתגרים אותנו בהתמודדות מתמדת עם מורכבות, דינמיות ואי-ודאות. מדי יום אנו ניצבים בפני מאות החלטות - מהקטנות והיומיומיות ועד לגורליות והרות גורל (Kahneman, 2011). הבחירות שלנו בנוגע למשפחה, קריירה, בריאות, השקעות וכל תחום אחר בחיים נושאות השלכות ארוכות טווח, אך לא פעם מתקבלות באופן אינטואיטיבי או אימפולסיבי במקום מתוך שיקול דעת מעמיק. היכולת לקבל החלטות טובות ומיטיבות היא קריטית ליציבות ולהצלחה שלנו בחיים, אך לצערנו היא אינה מיומנות מולדת אלא נרכשת.

רבים מאיתנו נוטים לדמיין את עצמנו כקברניטים רציונליים ונבונים, אך למעשה תהליך החשיבה האנושי רחוק מאוד מאידיאל זה. המוח שלנו נתון להשפעות רגשיות, להטיות קוגניטיביות ולדפוסים אוטומטיים שמעוותים את שיקול הדעת שלנו, בלי שנהיה מודעים לכך כלל. אנחנו חשים בטוחים בתמונת העולם שלנו ובהחלטות שאנו מקבלים, אך בפועל איננו תופסים את המציאות בבהירות ואיננו מעריכים נכונה סיכונים והסתברויות (Kahneman & Tversky, 1979).

ההטיות הפסיכולוגיות שלנו נוצרו כמנגנון הישרדות בסביבה הקדומה של אבות אבותינו בסוואנות אפריקה, אך הן אינן מותאמות עוד למציאות המורכבת והמשתנה של ימינו. כך למשל, בני אדם מעדיפים בדרך כלל התמודדות עם איום מיידי וגלוי על פני טיפול בסיכונים עתידיים וסמויים מן העין. לכן, אנו נוטים לדחות בדיקות רפואיות או חיסכון לפנסיה ולהתמקד בסיפוקים קצרי הטווח כמו קניות אימפולסיביות (Ariely, 2008). כמו כן, אנו משעבדים את השיקול הרציונלי שלנו לרגשות עזים כמו פחד או תשוקה, מה שמסביר את ההיטות להימורים מסוכנים או את הדבקות במערכות יחסים פוגעניות.

דוגמה מוכרת נוספת להטיה מחשבתית היא הנטייה שלנו להישען על דעות קדומות ועל תבניות חשיבה נוקשות. אנחנו משתמשים בסטריאוטיפים וקטגוריות כדי לפשט את ההתמודדות עם מציאות סבוכה, אך פעמים רבות זה מוביל לשיפוט מוטעה ולהחלטות שגויות. במו"מ על שכר למשל, מעסיקים עלולים להתבסס על דימויים מגדריים ולהציע לנשים פחות מגברים על אותה עבודה, רק בגלל ההנחה השגויה שהן פחות אסרטיביות (Ayres, 1991). החשיבה במושגים של "שחור ולבן" מונעת מאיתנו לראות את מלוא מנעד הגוונים ולהתייחס לנסיבות הייחודיות של כל מקרה.

מעבר להטיות הפסיכולוגיות הטבועות בנו, יש עוד כשלים המאפיינים את דפוס קבלת ההחלטות של רובנו. ראשית, אנחנו גוררים רגליים ונמנעים מלקבל החלטות קשות ומורכבות, במיוחד כאלו הכרוכות באי-ודאות או סיכון. הנוחות של הסטטוס קוו גוברת על הצורך בשינוי, ואנחנו עלולים להחמיץ הזדמנויות מצוינות מתוך חשש לצאת מאזור הנוחות (Schwartz, 2004). שנית, גם כשאנחנו כבר מחליטים, אנו נוטים לעשות זאת באופן אימפולסיבי ומהיר מדי. במקום לאסוף מידע, לבחון חלופות ולהתייעץ עם מומחים, אנחנו קופצים למסקנות על סמך תחושת בטן או לחץ חברתי. ולבסוף, לעיתים קרובות חסרה לנו הראייה ארוכת הטווח בבואנו להכריע. איננו מצליחים לחזות נכונה מה תהיינה ההשלכות של בחירה כזו או אחרת בעתיד הרחוק, ומתמקדים רק בתוצאות המיידיות.

כל הכשלים הללו בתהליכי החשיבה וקבלת ההחלטות שלנו אינם גזרת גורל. בעזרת הבנה מעמיקה של ההטיות והלחצים הפועלים עלינו, יחד עם פיתוח כלי חשיבה ופרקטיקות התנהגותיות חדשים, נוכל לשפר משמעותית את ההיגיון, העצמאות והתבונה של הבחירות שלנו. המדע והניסיון המצטבר מצביעים על מגוון שיטות ואסטרטגיות לקידום היכולת לקבל החלטות מיטביות, כפי שנפרט בהמשך.

חשיבה ביקורתיתאחד הכישורים המרכזיים הנדרשים לקבלת החלטות איכותית הוא חשיבה ביקורתית - היכולת לנתח טענות והנחות ולשקול אותן בצורה מנומקת ואובייקטיבית (Paul & Elder, 2019). המיומנות הזו מאפשרת לנו לאתגר את התפיסות הקיימות שלנו, לחפש מקורות מידע מהימנים ולבסס את העמדות וההחלטות שלנו על ראיות ועובדות. בהתמודדות עם שאלות קריטיות כמו "איזה מסלול קריירה כדאי לבחור?" או "האם להשקיע בנכס מסוים?", חשיבה ביקורתית חיונית כדי שלא ניפול קורבן לאופנות חולפות, לדעות קדומות, או לניתוחים שטחיים.

דוגמה ליישום מוצלח של חשיבה ביקורתית היא התהליך שעבר אלברט איינשטיין בדרך לפיתוח התיאוריה הכללית של היחסות. הוא ערער על הנחות היסוד של הפיזיקה הניוטונית לגבי זמן ומרחב מוחלטים, והעז להציע מסגרת חדשה המבוססת על יחסיות וקשרי גומלין. החשיבה הביקורתית שלו אפשרה לו להתעלות מעל קטגוריות מקובלות, לאתר פערים וכשלים בתיאוריות קיימות, ולסלול נתיב מחשבתי מקורי ופורץ דרך (Isaacson, 2007). גם אם איננו פיזיקאים דגולים, כולנו יכולים לאמץ גישה ביקורתית כלפי הקלט שאנו מקבלים ולשאול באופן שיטתי שאלות כמו: "על סמך מה נטען הטיעון הזה?", "מה הראיות שתומכות או מערערות עליו?", ו"אילו מניעים עשויים לעמוד מאחוריו?".

כדי לפתח את שריר החשיבה הביקורתית, כדאי להתאמן בזיהוי טיעונים באמצעי התקשורת ובשיחות היומיום, ולנתח בשיטתיות את ההנחות והראיות עליהן הם מבוססים. בהתמודדות עם החלטות אישיות, רצוי לחפש באופן אקטיבי מידע שסותר את הדעות והאמונות הקיימות שלנו, כדי לקבל תמונה מאוזנת יותר של המציאות. פיתוח הרגל לשאול שאלות מנקודות מבט שונות יכול לחשוף בפנינו זוויות מפתיעות שלא הבחנו בהן קודם.

חשיבה יצירתיתלצד הביקורתיות, גם יצירתיות היא כלי חשוב ביותר בארגז של מקבל ההחלטות האפקטיבי. חשיבה יצירתית היא היכולת לייצר רעיונות מקוריים ולראות קשרים חדשים בין דברים (Sternberg, 1999). היא דורשת יציאה מאזורי הנוחות המוכרים, שבירה של תבניות מחשבה שגרתיות, ויצירה של שילובים בלתי צפויים. ההיסטוריה מלאה בפריצות דרך מדעיות וטכנולוגיות שנבעו מחיבורים יצירתיים - החל ממציאת הפניצילין בעקבות גילוי מקרי של עובש במעבדה, ועד להמצאת ה-iPhone על ידי עיצוב מחדש של הטלפון הנייד ככלי רב תכליתי.

בהקשר של קבלת החלטות, חשיבה יצירתית מסייעת לנו "לצאת מהקופסה" ולהעלות חלופות מגוונות שחורגות מתפיסת העולם המקובלת. טכניקות כמו סיעור מוחות, מטאפורות ואנלוגיות יכולות לגרות את המוח לחשוב בצורה שונה ולהרחיב את טווח האפשרויות העומדות בפנינו (Michalko, 2006). עם זאת, חשוב להבין שהעלאת רעיונות יצירתיים אינה תכלית בפני עצמה, אלא רק צעד ראשון בתהליך מיון, שיפוט וחידוד שיוביל בסופו של דבר להחלטה מושכלת. במילים אחרות, עלינו למצוא את האיזון המתאים בין שחרור היצירתיות לבין הפעלה של שיקול דעת ביקורתי.

דוגמה לשילוב מנצח בין שני צדדי המטבע אפשר לראות בהחלטתו של סטיב ג'ובס להיכנס לתחום הטלפונים הסלולריים עם האייפון. ג'ובס זיהה שוק עצום שמשווע לחדשנות ולחוויית משתמש טובה יותר, אך הוא לא קפץ ישר למים. הוא ערך תחילה מחקר מקיף בקרב קהל היעד והטכנולוגיות הזמינות. צוותי מומחים גייסו רעיונות מפתיעים מעולמות הממשק והעיצוב התעשייתי, ובנו אבי טיפוס רבים כדי לקבל היזון חוזר מהשטח. במקביל, ג'ובס ביצע ניתוח אסטרטגי של ההזדמנויות והסיכונים באופן מפוכח. הוא איזן בין האומץ היזמי לחולל מהפכה, לבין החשיבה הקרה והרציונלית שמתבקשת ממנהיג של חברה ציבורית (Isaacson, 2011). 

רק בסוף התהליך, לאחר בחינה מדוקדקת של הממצאים והחלופות, אישר את הפרויקט וגיבה אותו במרק בסוף התהליך, לאחר בחינה מדוקדקת של הממצאים והחלופות, אישר את הפרויקט וגיבה אותו במשאבים ובמעורבות אישית צמודה. התוצאה ידועה - האייפון שינה את פני ענף הטלפונים החכמים והפך את אפל לחברה השווה ביותר בהיסטוריה.

עשרה עקרונות מוכחים לקבלת החלטות אפקטיביות מחקרים ונסיון מצטבר מצביעים על מספר עקרונות מנחים שיכולים להעצים את איכות וחוכמת ההחלטות שלנו בכל תחומי החיים:

1. הגדרה בהירה של הסוגיה וניסוח ממוקד של מטרות - פירוק של הבעיה והגדרה בהירה של האתגר הם צעד קריטי לפני הנעה לפעולה (Hammond et al., 1999). שאלו את עצמכם: מהן מטרות העל? מהם הגבולות והאילוצים? מהי תמונת ההצלחה הרצויה? ניסוח של הבעיה במונחים ברורים מאפשר לרתום משאבים ולכוון מאמצים באופן אפקטיבי.

2. איסוף נרחב של נתונים ודעות - בסיס איתן של מידע ונקודות מבט הוא מצע הכרחי לבחירה מושכלת (Russo & Schoemaker, 2002). כדאי לגייס נתונים מגוונים מתוך הארגון ומחוצה לו, לקיים שיחות עם מומחים בתחום, ולשמוע דעות של בעלי עניין שונים. סקרים, בדיקות שוק וניתוח מתחרים יכולים להעשיר ולחדד את תמונת המצב. ככל שהמידע שעומד בפנינו עשיר יותר, כך נוכל לקבל החלטה מבוססת ושקולה יותר.

3. יצירת מגוון חלופות והערכה שלהן - לב ליבו של תהליך קבלת ההחלטות הוא השוואה מעמיקה בין אופציות שונות (Keeney, 1992). חשוב לייצר מרחב עשיר ומגוון של אפשרויות, כולל כאלו שנראות תחילה קיצוניות או לא מעשיות. בחינה שיטתית של היתרונות, החסרונות והשלכות של כל חלופה בהתאם לקריטריונים ברורים היא המפתח לבחירה מיטבית. כדאי להעזר בכלים אנליטיים כמו מטריצות השוואה, עצי החלטה או מודלים כלכליים לצד דיונים פתוחים שמעודדים חשיבה יצירתית.

4. הסתכלות ארוכת טווח והבאה בחשבון של תרחישי קיצון - החלטות חכמות לוקחות בחשבון לא רק את ההשפעות המיידיות אלא גם את המשמעויות ארוכות הטווח (Schwartz, 1996). בחינה של השלכות הבחירה על ציר הזמן חיונית כדי למנוע הפתעות לא נעימות בעתיד. כמו כן, כדאי לערוך ניתוח סיכונים שכולל תרחישים קיצוניים ובלתי סבירים. מה יקרה למשל במקרה של משבר כלכלי עולמי? כיצד נתמודד עם שיבושים גאופוליטיים? הערכות מוקדמת לאירועים כאלו תאפשר היערכות מתאימה.

5. התייעצות עם עמיתים ומומחים ושילוב תובנות מתחומים אחרים - קבלת החלטות אינה מיומנות שאנו מפתחים בבידוד, אלא דרך האינטראקציה והלמידה מאחרים (Pfeffer & Sutton, 1999). מומלץ להיעזר בידע ובניסיון של עמיתים העוסקים בתחומים דומים, להפיק לקחים מטעויות של אחרים, ולהזמין משוב ביקורתי מגורמים מקצועיים חיצוניים. תובנות משדות ידע אחרים יכולות לחשוף זוויות מקוריות ורלוונטיות לאתגר הנידון.

6. מודעות להטיות קוגניטיביות ומאמץ מכוון להפחתתן - הטיות מחשבתיות כמו אפקט העיגון, הטיית האישוש או שנאת הפסד משפיעות על כולנו ללא יוצא מן הכלל. חוקרי התנהגות כמו דן אריאלי ממליצים להכיר את ההטיות בשמותיהן ולבדוק אם הן מופיעות בסיטואציה (Ariely, 2008). האם קיבעתי את עצמי לנתון ראשוני? האם אני מחפש רק אישוש לדעה קיימת? האם אני פועל מתוך אוטומט ופחד במקום מתוך רציונל? ערנות ושאילת שאלות עצמית מסוג זה יכולות להפחית סטיות ולהגביר את האובייקטיביות של ההחלטה.

7. פיתוח חשיבה מערכתית וראיית "התמונה הגדולה" - מקבלי החלטות מנוסים מסוגלים להרים את הראש מעל הפרטים הקטנים ולהבין את מפת המערכת כולה על המורכבויות שלה (Senge, 2006). התבוננות רחבה על ההקשר, מיפוי של סיבות ותוצאות ארוכות טווח, וזיהוי דפוסים חוזרים יאפשרו תובנות עמוקות יותר מאשר התמקדות בפן הצר. כדאי לשאול באופן שיטתי: מה הגורמים המניעים? מהו ההיגיון התת-קרקעי או "חוקי המשחק" של הזירה? איך המהלך שאנחנו שוקלים ישפיע על הדינמיקה הכוללת?

8. ריסון ההיסחפות הרגשית ומתן זמן ומרחב למחשבה רציונלית - כולנו מכירים את התחושה של להיגרר אחרי אמוציות סוחפות ולקבל החלטות אימפולסיביות בלהט הרגע. קחו לדוגמה הרצון לפטר עובד בעת כעס, או הפיתוי לפזר המון כסף בחגיגת קניות ללא מחשבה. הריסון והעכבה של התגובה הראשונית, למשל דרך הנשימה עמוקות, התרחקות פיזית מהסיטואציה או שיחה עם אדם קרוב שיכול להרגיע, יאפשרו לצד המבוגר והשקול שבנו לדבר (Goleman, 1995). נסו לייצר לעצמכם זמן ומרחב לחשיבה מפוכחת, בין אם כמה דקות או כמה ימים בהתאם לנסיבות.

9. טיפוח אינטואיציה במקביל לאנליזה מעמיקה - חלקנו נוטים לסמוך על ניתוח קפדני ומדעי של נתונים בקבלת החלטות, אך אחרים הולכים בעיקר לפי תחושות בטן או הברקות רגעיות. המומחיות טמונה ביכולת לשלב בין האינטואיציה לבין האנליזה בהתאם להקשר (Klein, 2004). כשמדובר בהחלטות מורכבות עם מידע מוגבל, למשל בדילמות אישיות או מצבי משבר, רגש וחושים פנימיים עשויים להיות מצפן אמין יותר. אך כשיש נתונים איכותיים ויש זמן וחשיבות להנמקה מפורטת, כמו בהכרעות עסקיות, כדאי להסתמך יותר על הרציונל. גם אז, אל תתעלמו מהאינסטינקטים, אבל אל תתנו להם להכתיב את הבחירה הסופית.

10. לקיחת אחריות על ההחלטה, יישום נחוש ולמידה רפלקטיבית - קבלת ההחלטה היא רק ההתחלה. היישום בפועל דורש מחויבות ארגונית, תכנית עבודה ברורה ומדדי תפוקה והצלחה. מומלץ להציב אבני דרך לביצוע, להקצות משאבים ייעודיים ולרכז מאמצים בהתמדה עד השגת היעדים (Drucker, 2002). בתהליך יהיו ללא ספק אתגרים והפתעות שידרשו גמישות והסתגלות, אך ההתמקדות במטרות חייבת להישאר יציבה. במהלך ובסיום מומלץ לקיים משוב ולמידה רפלקטיבית - מה היה אפקטיבי בתהליך? מה כדאי לשמר ומה כדאי לשפר? אילו לקחים והמלצות נפיק להמשך? תרבות של הפקת לקחים וטיוב מתמשך עם המשך יוביל להתחדדות של היכולת האישית והארגונית.

לסיכום, קבלת החלטות טובות במציאות דינמית ומורכבת איננה משימה קלה. אין נוסחה קסם או פתרון בית ספר שתמיד יעבוד בכל סיטואציה. האתגר דורש מאיתנו לפתח מנעד רחב של כישורים ויכולת תנועה גמישה ביניהם: לשלב בין חשיבה ביקורתית לחשיבה יצירתית, בין תובנות האינטואיציה לבין ממצאי האנליזה, בין ראייה מערכתית לטווח ארוך לבין תשומת לב לפרטים ולטווח הקצר. יותר מהכל, נדרשת מאיתנו מודעות עמוקה לתהליכי העיבוד המנטליים שלנו, לכשלים הטבועים בתוכם, ולכלים האפקטיביים להתגברות על ההטיות.

זה תהליך מתמשך של למידה, אימון ושיפור, הן ברמת הפרט והן ברמה הארגונית והחברתית. ככל שנרבה לתרגל את העקרונות והשיטות שהוצגו כאן, נגדיל את הסיכוי לקבל בחירות שקולות ומיטיבות במצבי דילמה אישיים ומקצועיים. ככל שנעמיק את ההיכרות עם דפוסי החשיבה והפעולה שלנו, נצליח לזהות תובנות ודרכי התמודדות מקוריות שיקדמו אותנו ואת הסביבה. וככל שנצבור ניסיון וביטחון, נוכל להנחיל את החוכמה הזו לאחרים ולתרום לשיפור איכות ההחלטות בקנה מידה רחב יותר.

מטרתנו בחיים אינה רק לקבל החלטות נכונות, אלא דרך הבחירות שלנו לעצב את המציאות ואת עתידנו בצורה הטובה והמשמעותית ביותר עבורנו ועבור החברה. קבלת החלטות היא במהותה אקט של אחריות ומנהיגות. באמצעות שכלול המיומנות הזו, אנו לוקחים את השליטה בחיים שלנו ומגשימים את הפוטנציאל הטמון בנו. זהו המסע המרתק, המאתגר והחשוב מכל אליו אנו מוזמנים כבני אנוש.

מקורות:

1. Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect theory: An analysis of decision under risk. Econometrica, 47(2), 263-291.


2. Schwartz, B. (2004). The paradox of choice: Why more is less. New York: Ecco.


3. Ariely, D. (2008). Predictably irrational. New York: Harper Collins.


4. Goleman, D. (1995). Emotional intelligence. New York: Bantam Books.


5. Hammond, J. S., Keeney, R. L., & Raiffa, H. (1999). Smart choices: A practical guide to making better decisions. Boston: Harvard Business School Press.


6. Russo, J. E., & Schoemaker, P. J. H. (2002). Winning decisions: Getting it right the first time. New York: Currency/Doubleday.


7. Keeney, R. L. (1992). Value-focused thinking: A path to creative decision-making. Cambridge: Harvard University Press.


8. Pfeffer, J., & Sutton, R. I. (1999). The knowing-doing gap: How smart companies turn knowledge into action. Boston: Harvard Business School Press.


9. Sternberg, R. J. (1999). Handbook of creativity. Cambridge: Cambridge University Press.


10. Michalko, M. (2006). Thinkertoys: A handbook of creative-thinking techniques (2nd ed.). Berkeley: Ten Speed Press.


11. Isaacson, W. (2007). Einstein: His life and universe. New York: Simon & Schuster.


12. Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. New York: Farrar, Straus and Giroux.


13. Isaacson, W. (2011). Steve Jobs. New York: Simon & Schuster.


14. Senge, P. M. (2006). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization (Rev. ed.). New York: Currency/Doubleday.


15. Klein, G. A. (2004). The power of intuition: How to use your gut feelings to make better decisions at work. New York: Currency/Doubleday.


16. Drucker, P. F. (2002). The effective executive. New York: Harper Collins.


17. Paul, R., & Elder, L. (2019). The miniature guide to critical thinking concepts and tools. Lanham: Rowman & Littlefield.