המנהל כחונך - משכוכית - סדנאות והדרכות לארגונים

המנהל כחונך

הדיון התיאורטי שנציג בנושא "המנהיג כחונך" יכלול את הנושאים הבאים: ראשית, נקשר את הנושא לחקר המנהיגות ונבחן היכן הוא ממוקם בקבוצת הגישות העוסקות בנושא זה. נקודת ההתייחסות תבוסס על נושא האימון (coaching) בהסתמך על המאמר של מנפרד (Manfred, 2006). מכאן נצא למהי חניכה תוך בחינת הדומה והשונה בין המושגים וכיצד החניכה שואבת מן האימון. לבסוף, נגדיר מהי חניכה ומה הופך אותה לאפקטיבית תוך הבחנה מן המושג "חניקה".

הקשר הנושא לחקר המנהיגות:

חקר המנהיגות התפתח לאורך השנים וכיום ניתן להבחין בשלושגישות מרכזיות כאשר כל אחת מובחנת בכך שהיא עוסקת בהיבט אחר (פופר, 2007):

1. מנהיג – בבסיס גישה זו הניחה כי המנהיג הוא כל יכול-"האדם הגדול" ולכן אדם נולד מנהיג. מכאן כי ישנן תכונות מסוימות המאפיינות מנהיגים ומבחינות אותם מאנשים אחרים. כיום נהוג לדבר על מאפיינים פסיכו'- אישיותיים ולא על תכונות מולדות. הדבר תרם לראיית חקר המנהיגות כמשתנה דינאמי והתפתחותי.

2. מנהיגות כביטוי של נסיבות – גישה זו מנוגדת לגישה הקודמת. העובדה שדווקא אישיות זו ולא אחרת מופיעה בתקופה מסוימת, אינה אלא מקרה. עלייתם ונפילתם של מנהיגים הן תוצאות של נסיבות היסטוריות. הגישה גורסת שהנסיבות קובעות מי ינהיג ולא האישיות. זו הסיבה שהיא כונתה "הגישה ההנדסית", כלומר, כשמשתנה מצב – משתנה מנהיג.

3. מנהיגות כתופעה תודעתית של מנהיגים -גישה זו מאפיינת את חקר המנהיגות בשנים האחרונות. ייחודה בכך שהיא עוסקת בצלע השלישית והחשובה ביותר: המונהגיםהיוצרים בתודעתם את המנהיגים. אסכולה זו היוותה שינוי רדיקלי לגישת התכונות ולגישת הנסיבות. המונהגים הם אלו הקובעים את גודלו של המנהיג וכפי שטען וובר: "שליחותו ממוטטת אם אינה מוכרת".

בבואנו לעסוק בנושא "המנהיג כחונך" נציע לאמץ את המודל האינטגרטיבי המשלב בין כל שלושת הגישות ומציע לראות מנהיגות כמערכת יחסים בין מנהיג למונהגים. מנהיגים ומונהגים הם שיוצרים יחד מנהיגות אפקטיבית. לכן יש מודל משולש: אינטראקציה בין נסיבות- מנהיגים- מונהגים. מערכת יחסים זו כוללת שני מימדים המשקפים את תהליך החניכה כפי שנתאר בהמשך: המימד הרגשי- התלות הרגשית הנוצרת בין המנהיג למונהגים. המימד הרציונאלי- צרכים חברתיים מוסריים ותרבותיים שמערכת יחסים זו משקפת.

נקודת המוצא: אימון (Coaching)

רבים נוטים לכנות את תהליך החונכות כאימון (Coaching), למרות ההבדלים בין שני התחומים. ניתן להגיד שחניכה שואבת מכמה תחומים עליהם נפרט בהמשך.

ראשית, נגדיר מהו אימון ונבחן אותו ביחס לדיסציפלינות אחרות. תובנות אלו יובילו אותנו להגדרת החונכות.

מהו אימון אישי למנהלים?

שירות אחד על אחד / קבוצתי למנהלים במטרה ליצור ארגונים אפקטיביים ובריאים יותר.

הגדרה זו מניחה אם כך שברגע שמנהל, משפר את ביצועיו, הדבר נפוץ ומשפיע בכל הארגון. כלומר, האימון הוא לא רק לפרטים, הוא משפיע גם על צוותים ועל כלל ביצועי הארגון (Manfred, 2006).

אחת הדרכים להבין מושג היא באמצעות השלילה- מה הוא לא:

אימון הוא לא יעוץ –ככלל, המאמנים אינם יועצים. בעוד שיועץ נתפס כמומחה ובעל תשובה לכל דבר, מעדיף המאמן לשאול שאלות ולא מתיימר שיהיו לו תשובות, אלא מוביל את הלקוח להגיע לתשובות שנכונות עבורו.
אימון הוא לא מנטורינג – המאמן הוא מישהו מחוץ לארגון שנשכר כדי לסייע בשיפור ביצועים, בעוד שהמנטור הוא מתוך הארגון וממלא בו פונקציה דומה. המנטור מציע מעין תבנית מרוככת של אימון בתוך "הבית". המאמן לעומת המנטור אינו מושפע מהפוליטיקה והתרבות הארגונית ואינו חלק ממנה ולכן ניתן לפתוח איתו נושאים שלא ניתן לדון בהם עם המנטור. יחד עם זאת, חשוב לציין כי למרות שהמאמן אינו מושפע מהפוליטיקה והתרבות הארגונית, הוא נדרש להכיר ולהבין אותן בכדי לבצע היטב את תפקידו.
אימון אינו הדרכה –הדרכה אינה עוסקת בשיקוף ובהסתכלות פנימית, היא ממוקדת יותר ולכן אינה יכולה להוביל את כל תהליכים שתוארו עד כה.

אם כך, מהי חניכה?

חניכה היא תהליך למידה בתבנית למידה יחידנית (חונך-חניך). פעילות החניכה מוכוונת לפיתוח החניך בהסתמך על ביצועיו בפועל, כאשר החונך עוקב אחריהם באופן שיטתי.

פופר (2007) הרחיב הגדרה זו וטען שהחניכה כוללת שני מימדים, (בהתאם למודל האינטגרטיבי שהצגנו בחקר המנהיגות):

לימוד ושיפור מיומנויות- לימוד מסמכות ידע. יחסים המתמקדים בשיפור כישורים (skills) והם בעיקרם יחסי אימון (training).

מרכיב פסיכולוגי –החונך מקיים תהליך של העצמה כלפי הנחנך ומחזק את תפיסת המסוגלות העצמית שלו.

ההבדל בין מאמן לחונך:

מאמן = מנהל המחזק מיומנויות הרלוונטיות להצלחה בתפקיד.

חונך = מנהל המפתח ומצמיח את האדם על-מנת לסייע לו לפתח סגנון אישי, תוך עימות עם תפיסותיו ועם תפיסות מקבילות.

לשם חידוד הבדלים אלו, יש לציין כי כפי שהוזכר לעיל, מאמן הוא אדם הנשכר מחוץ לארגון, בעוד שהחונך הנו מתוך הארגון. יתר על כן, המאמן מקבל שכר בהתאם, ואילו אצל החונך זה נוסף על תפקיד אחר שהוא מבצע בארגון. הבדל נוסף הינו שאימון יכול להיות אישי או קבוצתי, בעוד שחניכה הינה לרוב אחד על אחד.

מה בין אימון לחניכה:

למרות ההבדלים בין אימון לחניכה, יש לא מעט מן המשותף לתהליכים אלו:

התהליכים עוסקים בליטוש מיומנויות אישיות והעצמת חוזקות במטרה לשפר מיומנויות מקצועיות.

התהליכים מבוססים על הסכם והתחייבות להשגת יעדים והצלחות (בחניכה ההסכם אינו פורמאלי)

תנאי מקדים לתהליכים אלו הנו מערכת יחסים של אמון וכבוד הדדי
מוטיבציה גבוהה תבטיח את הצלחת התהליכים
משוב ושיקוף הם כלים מרכזיים בתהליכים אלו
התהליכים מצריכים שילוב בין קוגניציה לרגש
ישנה חשיבות לבקרה על התהליכים

המנהיג כחונך:

תיאוריות ומודלים רבים עוסקים בניסיון לבחון מה הופך מנהלים מן השורה למנהיגים כריזמטיים. ההנחה הרווחת היא שהכשרתם של מנהלי הארגון לשמש כמנהלים וחונכים תהווה מנוף להתפתחות מנהל למנהיג על ידי רכישת דפוסי חשיבה, מיומנויות ותפיסות רלוונטיות לתפקיד המאמן – חונך.

בהתאם לשני מימדי החונכות על-פי פופר (2007), בכדי שתהליך החונכות יהא אפקטיבי נדרש המנהל כחונך לסייע לנחנך בחמישה תחומים: רכישת ידע, תפיסת התפקיד, למידה כיצד ללמוד, רכישת מיומנויות ופיתוח תחושת מסוגלות עצמית.

בהתאם לכך, בתהליך החונכות צריכות להתקיים מספר דינאמיקות בין החונך לנחנך:

המומחה (מאסטר) – השוליה: רכישת מיומנות מקצועית
האב, הבוגר (Mentor) – הנער המתבגר: פיתוח אישי,חינוך
המאמן – החניך (Trainer-Trainee): שיפור ביצועים
המנהל, ממונה – כפיף: הנחיה
מקצוען בתפקיד – חדש בתפקיד: קליטה, הכשרה ראשונית
יועץ- נועץ: ייעוץ

רעיון לתרגיל- חניכה אפקטיבית :מעגל ציפיות שלילי וחיובי

מטרות התרגיל:

התרגיל ידמה דינאמיקה שלילית בין חונך לנחנך שתוביל ל:

– המשתתפים יבינו את חשיבות הגדרת מטרות החניכה / המשימה.

– המשתתפים יבינו את חשיבות כוחו של המנהיג ביצירת תחושת מסוגלות עצמית / ביטולה.

– המשתתפים יבינו את אחריות המנהיג על אפקטיביות תהליך החניכה.

תיאור התרגיל:

על הרצפה מסודרים מספרים מ 1-20 כאשר במשבצת האחרונה יש פרס נחשק. ע"י הטלת קוביה צריכות להתחרות שתי קבוצות בהגעה לפרס. על משבצות המספרים הזוגיים יש סימון *. למשתתפים נאמר ע"י מנהל המשימה כי ברגע שהם מגיעים למשבצות המסומנות הם יכולים להמציא כלל למשחק. הקבוצות מתחילות וברגע שהקבוצה הראשונה מגיעה למשבצת הזוגית, מוסיף מנהל המשימה פרט נוסף: הוא כמנהל המשימה יקבע האם לקבל את הכלל שהוצע או לא. המטרה של מנהל המשימה היא ליצור תסכול וחוסר עקביות ללא קשר למה שהוצע. כך למעשה, החלטותיו כמנהל יהיו שרירותיות עד כדי כך שהמשתתפים לא יבינו כיצד עליהם לנהוג . כמו כן, מקור התסכול יהיה מחוסר ידיעה / הבנה כיצד להגיע לפרס, מה גם שבסוף המנהל הפסיק את התרגיל בפתאומיות ונתן את הפרס לאחת הקבוצות ללא הסבר מיוחד. ליתר המשתתפים חולקו דפי תצפית עליהם היו צריכים לענות במהלך הצפייה בתרגיל (ראה נספח).

תובנות מהתרגיל :

בתום התרגיל נערך דיון כיתתי סביב שאלות המיקוד בדפי התצפית. בהתאם לשאלות אלו,

המשתתפים והצופים נתבקשו לתאר את התחושות אשר עלו במהלך התרגיל. להלן נקודות שעלו

בדיון:

המשתתפים הרגישו מתוסכלים ומבולבלים
התחושה הייתה שישנה שליטה בלעדית בידי המנהל ולמשתתפים אין כוח להשפיע על הצלחתם בתרגיל, כלומר הגעתם אל היעד (הפרס הנחשק)
החלטות המנהל היו אקראיות ושרירותיות – "פעל על-פי קריזות"
התחושה הייתה שהכל בלתי-צפוי
למשתתפים לא היה ברור איך ביכולתם להגיע אל היעד
הקשר בין התנהגות המשתתפים לסוג החיזוק שקיבלו ממנהל המשימה לא היה עקבי. לפיכך, התבצעו במקביל למידה והכחדה

דיון זה הוביל אותנו לתובנה כי מאפייני התנהגותו של מנהל המשימה הובילו ליצירת מעגל ציפיות

שלילי מהנחנכים: הנחנכים לא הצליחו לעמוד בציפיות החונך. כתוצאה מכך, החונך לא מרוצה והנחנכים מפתחים עמדה הגנתית. למעשה נוצר מעין מאבק כוח אשר הוביל למערך "אנטי" המונע למידה. מכאן, שמעגל ציפיות שלילי אינו יכול להוביל לחניכה אפקטיבית אלא לחניקה.

חניקה היא תהליך בו החונך משדר ריחוק, ביקורתיות, חוסר אמון בנחנכים, וכן כאשר החונך נותן לנחנכים הנחיות ישירות אשר לא מאפשרות להם מרחב פעולה (מבטל את תחושת המסוגלות העצמית שלהם). כך למשל, במהלך התרגיל מנהל המשימה אמר לנחנכים משפטים כגון "כן, כן שמעתי", "אמרתי לכם תעשו ככה" וכיו'. על מנת למנוע מצב של חניקה וליצור מערך שיאפשר חניכה אפקטיבית יש לבנות

מעגל ציפיות חיובי: החונך צריך לאתר את פוטנציאל הנחנך, להציב לו יעדים מתאימים ולשדר אמון ביכולתו לעמוד בהם. כתוצאה מכך, הנחנך מצליח לעמוד בציפיות

ואמון החונך ואמון הנחנך בעצמו מתחזק.

המנהל כחונך- תיאוריה מול פרקטיקה:

השלמת הדיון בנושא המנהיג / המנהל כחונך מצריכה זווית ביקורתית שתעמיד במבחן המציאות את כל מה שתואר עד כה.

ארגונים רבים כיום מקימים מערך חונכות בארגון בצורות שונות ומגוונות. הצלחה או אי הצלחה של תהליך שכזה מצריכה עיסוק בשאלות / הדילמות המובנות בו:

האם למנהל באשר הוא מנהל יש יכולות חניכה?
האם ניתן לפתח יכולות חניכה? מהי האפקטיביות של תכניות פיתוח מסוג זה וכיצד ניתן למדוד אותן?
כאשר המנהל חונך, הדבר מקשה על העובד להפגין מולו חולשות / חוסר ידע.
האם למנהל יש את כל הידע המקצועי להכשרת העובד לתפקיד ? ומכאן, האם המנהל הוא זה שצריך להעביר את הידע המקצועי או מומחה תוכן? מה שמוביל ל:
הפקעת תפקיד החונך מהמנהל לעובד ותיק / מומחה / עובד בעל זמן רב פנוי – יתרון או חסרון?
הרעיון בחניכה הוא העברת הידע שיש אצל המנהל לעובד, אך האם באמת המנהל רוצה לשתף בידע שלו?
המטרה בחניכה היא להפוך את העובד מטירון למומחה ובכך להפחית את התלות שלו במנהל – האם המנהל באמת רוצה עובדים עצמאיים תמיד?
ריכוז החניכה – הכשרת העובד כשהוא חדש ולא לאורך כל הדרך (אפקט "ירח הדבש"Golman 2002). כיצד שומרים על הגחלת ולא מרכזים את הלמידה רק בכניסתו לתפקיד של העובד החדש.
כיצד מתמודדים עם הפרדוכס המובנה של הכשרה מקיפה לעובד החדש והרצון להכניסו לעבודה
כמה שיותר מהר, הרי גייסנו בגלל חוסר בכח אדם.
תהליך חניכה אפקטיבי הינו יקר מאוד – האם ארגונים מוכנים להשקיע משאבים אלו (זמן וכסף) ?
עובדה זו עשויה להיות אחת הסיבות לכך שארגונים רבים מעדיפים לתת לנחנכים "דג" ולא "חכה".
המנהל הינו בעל תפקיד משמעותי ונכבד בתהליך חניכה אפקטיבי, אך איזו תועלת אישית הוא מפיק מהעניין ? אם אין לו רווח מהתהליך, מדוע כדאי לו להשקיע רבות בזה ?

לסיכום:

תהליך מעצם היותו תהליך מצריך חשיבה מקדימה, תכנון נכון וקביעת מדדי ההצלחה שהארגון מעוניין להשיג. ארגון שלא יצפה את האתגרים שהוצגו, לא יוכל להתמודד עמם בצורה נכונה כאשר יקרו תוך כדי התהליך. מכאן גם חשיבותה של הבקרה ותיקוף הידע לאורך כל הדרך.

במילים אחרות: חניכה אין פירושה רק מילוי הדלי, אלא הצתת האש ושמירה על הגחלת!

ביבליוגרפיה:

פופר, מ. (2007). מנהיגות-מבט ממעוף הציפור. בתוך: פופר,מ. (עורך) מנהיגות מעצבת- מבט הפסיכולוג(עמ' 23-66), תל אביב: אוניברסיטת תל-אביב.

Golman, D., Boyatzis, R., Mckee, A. (2002) Becoming a resonant leader, in Primal Leadership (pp.96-100) Harvard Business: School Press.

Manfred,F.R., Kets de Vries (2006) Coach or Couch, Anybody? In The Leader on the Couch- A Clinical Approach to Changing People and Organizations (pp.251-274), Jessy Bass.

Manfred,F.R., Kets de Vries (2006) Group Leadership Coaching, In The Leader on the Couch- A Clinical Approach to Changing People and Organizations (pp.275-300), Jessy Bass.

מאמרים מקוונים:

Britnor, A. (n.d) A Strategy for Success Coaching and Mentoring, Retrived December 06, 2010 from http://www.coachingnetwork.org.uk

Eldrige, F., (n.d) Creating a Coaching culture – Ten Sucsess Factors for Bringing it to Life,Retrived December 06, 2010 from http://www.coachingnetwork.org.uk

קרא/י במאמרים בנושא פיתוח מנהלים או קורס ניהול:

קרא/י במאמרים בנושא אימון מנהלים: