הערכת כישורים ומיומנויות בארגון - סקירה וכלים יישומיים

סקירה קצרה על הערכת כישורים בארגון
הערכת כישורים היא תהליך מרכזי בניהול ההון האנושי בארגון, המאפשר לזהות את נקודות החוזק והחולשה של העובדים, לפתח תוכניות הכשרה ממוקדות ולקדם את השגת יעדי הארגון. חשיבותה של הערכת הכישורים עולה ככל שהסביבה העסקית הופכת תחרותית ודינמית יותר, והארגונים נדרשים להתאים את עצמם במהירות לשינויים טכנולוגיים, כלכליים וחברתיים (Cascio & Aguinis, 2018).
מטרות הערכת כישורים
הערכת כישורים משרתת מגוון מטרות בארגון. ראשית, היא מאפשרת לזהות פערים בין הכישורים הנדרשים לתפקיד לבין הכישורים הקיימים של העובדים, ובכך לאתר את הצרכים להכשרה ופיתוח (Campion et al., 2011). שנית, הערכת כישורים מסייעת בקבלת החלטות בנוגע לגיוס, קידום, ניוד ושימור עובדים. כאשר קיים מידע מהימן על כישורי העובדים, ניתן לקבל החלטות מושכלות יותר בתחומים אלו (Pulakos, 2005). שלישית, הערכת כישורים מספקת לעובדים משוב על ביצועיהם ומאפשרת להם להבין את נקודות החוזק והחולשה שלהם, ובכך מעודדת למידה והתפתחות אישית (Gruman & Saks, 2011).

שיטות להערכת כישורים
קיימות שיטות רבות ומגוונות להערכת כישורים, כל אחת עם היתרונות והחסרונות שלה. שאלוני הערכה עצמית הם שיטה נפוצה, שבה העובדים מתבקשים לדרג את עצמם במגוון כישורים רלוונטיים. שיטה זו זולה וקלה ליישום, אך עלולה להיות מוטה בשל הטיות בהערכה העצמית (Van Hooft & Stout, 2012). הערכות מנהלים, לעומת זאת, מספקות מבט חיצוני על ביצועי העובדים, אך דורשות הכשרה של המנהלים והקפדה על אובייקטיביות (Gorman & Rentsch, 2009). 

מבחני ידע ומיומנויות הם כלי אפקטיבי למדידת רמת הידע והמיומנויות של העובדים בתחומים ספציפיים. מבחנים אלו יכולים להיות ממוחשבים או מבוצעים באופן ידני, ומאפשרים השוואה סטנדרטית בין עובדים (Schmidt & Hunter, 1998). מרכזי הערכה (Assessment Centers) מהווים גישה מקיפה יותר, הכוללת מגוון רחב של כלי הערכה כגון ראיונות, סימולציות, דיונים קבוצתיים ומשחקי תפקידים. מרכזי הערכה נחשבים לשיטה המהימנה והתקפה ביותר להערכת כישורים, אך הם גם המורכבים והיקרים ביותר ליישום (Thornton & Rupp, 2006).
משוב 360 מעלות הוא שיטה נוספת, שבה נאסף משוב על ביצועי העובד ממגוון מקורות, כולל ממונים, עמיתים, כפיפים ולקוחות. שיטה זו מספקת תמונה רב-ממדית על חוזקות וחולשות העובד, אך עלולה להיות מושפעת ממערכות יחסים אישיות במקום העבודה (Bracken & Rose, 2011).

כישורי המחר
בעת ביצוע הערכת כישורים, חשוב להסתכל לא רק על ההווה, אלא גם על העתיד. הפורום הכלכלי העולמי זיהה 10 כישורים חיוניים לעולם העבודה העתידי, הכוללים, בין היתר, חשיבה אנליטית וחדשנות, למידה אקטיבית, יצירתיות, חשיבה ופתרון בעיות מורכבות, ומנהיגות (World Economic Forum, 2020). על ארגונים "לפתוח ערוצים" ולשלב כישורים אלו בתהליך הערכת הכישורים כדי לבנות כוח עבודה מוכן לאתגרי העתיד.
מחקרים מראים כי ארגונים המתייחסים לכישורי העתיד בתהליכי ניהול ההון האנושי, כולל הערכת כישורים, נהנים מיתרון תחרותי משמעותי. למשל, במחקר שנערך על ידי מכון מחקר מוביל, נמצא כי ארגונים המשקיעים בזיהוי ופיתוח כישורי העתיד רשמו צמיחה של 30% ברווחיות ועלייה של 22% בפרודוקטיביות בהשוואה לארגונים שלא השקיעו בכך (Boston Consulting Group, 2019).

תהליך הערכת כישורים אפקטיבי
כדי לבנות תהליך הערכת כישורים אפקטיבי, על ארגונים לנקוט במספר צעדים חיוניים. ראשית, יש להגדיר בבירור את מטרות ההערכה ואת הכישורים הנדרשים לכל תפקיד (Campion et al., 2011). שנית, חשוב לערב את ההנהלה הבכירה בתהליך ולהשיג את המחויבות שלהם ליישום התוצאות (Pulakos, 2005). שלישית, מומלץ להשתמש בשילוב של מספר שיטות הערכה כדי לקבל תמונה מקיפה ומהימנה על הכישורים (Thornton & Rupp, 2006). רביעית, יש להכשיר את כל המעורבים בתהליך, כולל מעריכים ומוערכים, כדי להבטיח אחידות ואובייקטיביות (Gorman & Rentsch, 2009).
לאחר ביצוע ההערכות, על הארגון לנתח את התוצאות ולזהות את פערי הכישורים ברמת הפרט והארגון (Baruch et al., 2017). בהתבסס על הממצאים, יש לפתח תוכניות הכשרה והדרכה ממוקדות (Aguinis & Kraiger, 2009), ולקשר את תוצאות ההערכה להזדמנויות קידום ופיתוח קריירה (De Vos et al., 2011). כדי להבטיח שיפור מתמשך, על הארגון לעקוב אחר התקדמות העובדים ולבצע הערכות תקופתיות (London & Smither, 2002).

כלים להערכת כישורים - סקירה ודוגמאות
הערכת כישורים היא תהליך חיוני בניהול ההון האנושי, המאפשר לארגונים לזהות את נקודות החוזק והחולשה של העובדים, לפתח תוכניות הכשרה ממוקדות ולקדם את השגת יעדי הארגון. כדי לבצע הערכת כישורים אפקטיבית, ארגונים יכולים להשתמש במגוון רחב של כלים, כל אחד עם היתרונות והחסרונות הייחודיים לו. בחלק זה, נסקור לעומק את הכלים המרכזיים להערכת כישורים ונספק דוגמאות ליישומם.

1. שאלוני הערכה עצמית
שאלוני הערכה עצמית הם אחד הכלים הנפוצים ביותר להערכת כישורים. בשיטה זו, העובדים מתבקשים לדרג את עצמם במגוון כישורים הרלוונטיים לתפקידם, כגון מיומנויות תקשורת, עבודת צוות, פתרון בעיות ויצירתיות (Van der Heijden & Nijhof, 2004). השאלונים יכולים להיות ממוחשבים או מבוצעים באופן ידני, והם מאפשרים לאסוף נתונים ממספר רב של עובדים בזמן קצר יחסית.
יתרונות השימוש בשאלוני הערכה עצמית כוללים את הפשטות והיעילות של השיטה, העלות הנמוכה יחסית, והיכולת לספק לעובדים תובנות על תפיסתם העצמית (Zenger & Folkman, 2019). עם זאת, השיטה עלולה להיות מוטה בשל הטיות בהערכה העצמית, כגון הטיית הרצייה חברתית (social desirability bias), שבה אנשים נוטים להציג את עצמם באור חיובי יותר (Van Hooft & Stout, 2012).
דוגמה לשימוש בשאלון הערכה עצמית: חברת הייטק מובילה ביקשה מהמהנדסים שלה להעריך את עצמם בכישורים כגון תכנות, ניהול פרויקטים ועבודת צוות, באמצעות סולם ליקרט של 5 דרגות. התוצאות אפשרו לחברה לזהות פערי כישורים ולפתח תוכניות הכשרה ממוקדות.

2. הערכות מנהלים
בשיטת הערכות המנהלים, המנהלים הישירים מתבקשים להעריך את ביצועי העובדים ואת הכישורים שלהם בהתבסס על תצפיות והיכרות מעמיקה עם העבודה שלהם (Pulakos, 2005). ההערכות יכולות להתבצע באמצעות טפסים מובנים, ראיונות או דיונים, ומאפשרות לקבל מבט חיצוני על כישורי העובדים.
יתרונות הערכות המנהלים כוללים את האובייקטיביות והמומחיות של המנהלים, המכירים את דרישות התפקיד ואת הסטנדרטים הנדרשים (Levy & Williams, 2004). השיטה גם מאפשרת לתת משוב ספציפי ומותאם אישית לכל עובד. עם זאת, הערכות המנהלים עלולות להיות מוטות בגלל מערכות יחסים אישיות או העדפות סובייקטיביות (Murphy & Cleveland, 1995).
דוגמה לשימוש בהערכות מנהלים: רשת חנויות קמעונאית ערכה הערכות מנהלים שנתיות לעובדי המכירות שלה, בהתבסס על קריטריונים כגון שירות לקוחות, עמידה ביעדי מכירות ועבודת צוות. ההערכות כללו פגישות משוב אישיות עם כל עובד, שבהן נידונו נקודות החוזק והחולשה שלהם ונקבעו יעדים להתפתחות.

3. מבחני ידע ומיומנויות
מבחני ידע ומיומנויות הם כלי אפקטיבי למדידת רמת הידע והמיומנויות של העובדים בתחומים ספציפיים הרלוונטיים לתפקידם (Schmidt & Hunter, 1998). מבחנים אלו יכולים להיות ממוחשבים או מבוצעים באופן ידני, ולכלול שאלות רב-ברירה, שאלות פתוחות או סימולציות.
יתרונות מבחני הידע והמיומנויות כוללים את האובייקטיביות והסטנדרטיזציה של השיטה, המאפשרת השוואה בין עובדים וזיהוי של פערי ידע (Quiñones et al., 1995). המבחנים גם יכולים להיות מותאמים במדויק לדרישות התפקיד. החסרונות כוללים את העלות הגבוהה יחסית של פיתוח מבחנים איכותיים, והקושי למדוד כישורים "רכים" כגון יצירתיות או מנהיגות באמצעות מבחנים סטנדרטיים (Lievens et al., 2008).
דוגמה לשימוש במבחני ידע ומיומנויות: מרכז רפואי ביצע מבחנים תקופתיים לאחיות ולרופאים שלו, כדי לוודא שהם שומרים על רמת הידע והמיומנויות הנדרשת בתחומים כגון טיפול נמרץ, מתן תרופות וטיפול בפצעים. המבחנים אפשרו לזהות את העובדים שנדרשו להכשרה נוספת או לריענון ידע.

4. מרכזי הערכה (Assessment Centers)
מרכזי הערכה הם גישה מקיפה להערכת כישורים, הכוללת שימוש במגוון רחב של כלים ושיטות (Thornton & Rupp, 2006). משתתפי מרכז ההערכה עוברים סדרה של תרגילים, כגון ראיונות, סימולציות, דיונים קבוצתיים ומשחקי תפקידים, במהלך יום אחד או יותר. ביצועיהם נצפים ומוערכים על ידי צוות של מעריכים מיומנים.
יתרונות מרכזי ההערכה כוללים את המהימנות והתוקף הגבוהים של השיטה, הנובעים מהשימוש במגוון כלים ומספר מעריכים (Arthur et al., 2003). מרכזי ההערכה גם מספקים תמונה מקיפה ורב-ממדית של כישורי המשתתפים. החסרונות העיקריים הם העלות הגבוהה והזמן הנדרש לתכנון וביצוע של מרכז הערכה איכותי (Thornton & Gibbons, 2009).
דוגמה לשימוש במרכז הערכה: חברת ייעוץ גלובלית השתמשה במרכזי הערכה כחלק מתהליך המיון לתפקידי ניהול בכירים. המועמדים עברו סדרה של תרגילים שנועדו להעריך כישורים כגון קבלת החלטות, מנהיגות ותקשורת בין-אישית. התוצאות שימשו, לצד מקורות מידע נוספים, לקבלת החלטות על קידום וקביעת תוכניות פיתוח אישיות.

5. משוב 360 מעלות
משוב 360 מעלות הוא שיטה שבה נאסף משוב על ביצועי העובד ממגוון רחב של מקורות, הכוללים את הממונים, העמיתים, הכפיפים ולעיתים גם לקוחות (Bracken & Rose, 2011). המשוב נאסף באמצעות שאלונים מובנים, המכסים מגוון רחב של כישורים והתנהגויות, ומאפשרים לקבל תמונה רב-ממדית על חוזקות וחולשות העובד.
יתרונות משוב 360 מעלות כוללים את המבט המקיף והמאוזן על ביצועי העובד, המתבסס על נקודות מבט מגוונות (Atwater et al., 2007). השיטה גם מעודדת תרבות של משוב ושיתוף פעולה בארגון. החסרונות כוללים את הסיכון לתגובות מוטות או לא אמינות, והקושי של עובדים לקבל ביקורת ממקורות מרובים (Morgeson et al., 2005).
דוגמה לשימוש במשוב 360 מעלות: חברת תוכנה הטמיעה תהליך משוב 360 מעלות שנתי עבור כל מנהלי הפרויקטים שלה. המשוב נאסף מלקוחות, חברי צוות ומנהלים בכירים, והתמקד בכישורים כגון תקשורת, ניהול זמן ומנהיגות. תוצאות המשוב שימשו לזיהוי נקודות חוזק ותחומים לשיפור, ושולבו בתוכניות הפיתוח האישיות של המנהלים.

אם כן, ארגונים יכולים לבחור מתוך מגוון רחב של כלים להערכת כישורים, כל אחד עם היתרונות והחסרונות הייחודיים לו. שאלוני הערכה עצמית והערכות מנהלים הם פשוטים ויעילים, אך עלולים להיות מוטים. מבחני ידע ומיומנויות מספקים מדד אובייקטיבי, אך מתאימים פחות למדידת כישורים "רכים". מרכזי הערכה נחשבים למהימנים ותקפים ביותר, אך הם גם היקרים והמורכבים ביותר ליישום. משוב 360 מעלות מציע פרספקטיבה רחבה על ביצועי העובד, אך עלול להיות מאתגר רגשית.

הבחירה בכלים המתאימים תלויה במטרות ההערכה, במשאבים הזמינים ובתרבות הארגונית. שילוב אפקטיבי של מספר כלים, תוך התאמה לצרכים הספציפיים של הארגון, יכול לספק תמונה מקיפה ומהימנה על כישורי העובדים, ולהניח את התשתית לפיתוח ההון האנושי ולהשגת יעדי הארגון.

עדכון הכישורים והמיומנויות הנדרשות לתפקידים בארגון - גם בהתאמה ל"כישורי המחר" של הפורום הכלכלי העולמי

עולם העבודה נמצא בתהליך של שינוי מואץ, הן בשל התפתחויות טכנולוגיות והן בשל מגמות חברתיות וכלכליות. על מנת להבטיח את הרלוונטיות והתחרותיות של הארגון לאורך זמן, חיוני לעדכן באופן שוטף את הגדרות התפקיד והכישורים הנדרשים לכל משרה, כולל תפקידי ניהול. בהקשר זה, "כישורי המחר" שזוהו על ידי הפורום הכלכלי העולמי מהווים מצפן חשוב, המסייע לארגונים להתכונן לאתגרי העתיד (World Economic Forum, 2020).

סקירת "כישורי המחר" והשלכותיהם על הגדרות תפקיד
הפורום הכלכלי העולמי זיהה עשרה כישורים מרכזיים שיהיו קריטיים להצלחה בעולם העבודה העתידי. כישורים אלו כוללים, בין היתר, חשיבה אנליטית וחדשנות, למידה אקטיבית, יצירתיות, חשיבה ופתרון בעיות מורכבות, מנהיגות והשפעה חברתית (World Economic Forum, 2020). על ארגונים לבחון את הגדרות התפקיד הקיימות שלהם ולהתאימן לכישורים אלו, תוך התייחסות לדרישות הספציפיות של כל משרה ולאתגרים העתידיים הצפויים בתחום.
לדוגמה, בתפקידי ניהול, יש לשים דגש רב יותר על כישורים כגון חשיבה אסטרטגית, ניהול שינויים, מנהיגות השראתית ואינטליגנציה רגשית (Schoemaker et al., 2018). מנהלים יידרשו להתמודד עם סביבה עסקית מורכבת ומשתנה במהירות, לנהל צוותים מבוזרים ומגוונים, ולהוביל תהליכי חדשנות ושינוי ארגוני.

כלים יישומיים לעדכון הגדרות תפקיד והכישורים הנדרשים

1. ניתוח עיסוק מעמיק
ביצוע ניתוח עיסוק (Job Analysis) מקיף ושיטתי הוא נקודת המוצא לעדכון הגדרות התפקיד. ניתוח העיסוק כולל איסוף מידע על המשימות, האחריות, הידע, המיומנויות והיכולות הנדרשים לביצוע התפקיד בהצלחה (Brannick et al., 2007). ניתן להשתמש במגוון שיטות לאיסוף המידע, כגון תצפיות, ראיונות עם מחזיקי התפקיד ומנהלים, וסקרים.
2. מיפוי פערי כישורים
לאחר עדכון הגדרות התפקיד, יש לבצע מיפוי של פערי הכישורים (Skill Gap Analysis) ברמת הפרט והארגון (Antonucci & Ovidio, 2012). מיפוי זה כולל השוואה בין הכישורים הנדרשים לתפקיד, כפי שזוהו בניתוח העיסוק, לבין הכישורים הקיימים של העובדים. ניתן להשתמש בכלים כגון הערכות ביצוע, מבחני ידע ומיומנויות, ומרכזי הערכה כדי לאסוף נתונים על רמת הכישורים של העובדים.
3. פיתוח מסלולי הכשרה והדרכה
על בסיס מיפוי פערי הכישורים, יש לפתח תוכניות הכשרה והדרכה ממוקדות, המיועדות לצמצם את הפערים ולהקנות לעובדים את הכישורים הנדרשים (Salas et al., 2012). תוכניות ההכשרה צריכות להיות מותאמות אישית ככל האפשר, ולשלב למידה תיאורטית עם התנסות מעשית. חשוב להתייחס הן לכישורים מקצועיים והן לכישורים "רכים", כגון תקשורת בין-אישית, עבודת צוות ופתרון בעיות. 
4. עידוד למידה מתמשכת ופיתוח עצמי
בעולם העבודה הדינמי של ימינו, למידה מתמשכת ופיתוח עצמי הם קריטיים להתאמה מתמדת של הכישורים לדרישות המשתנות (Chamorro-Premuzic & Frankiewicz, 2019). ארגונים צריכים ליצור תרבות של למידה, המעודדת עובדים ללמוד באופן עצמאי, לחקור נושאים חדשים ולשתף ידע. ניתן לתמוך בלמידה המתמשכת באמצעות פלטפורמות למידה מקוונות, תוכניות מנטורינג, וקהילות למידה פנים-ארגוניות.
5. הטמעה בתהליכי משאבי אנוש
לבסוף, חשוב להטמיע את עדכון הכישורים והמיומנויות הנדרשות בכלל תהליכי משאבי האנוש בארגון (Campion et al., 2011). הגדרות התפקיד המעודכנות צריכות לשמש בסיס לתהליכי גיוס ומיון עובדים, הערכת ביצועים, תכנון ההתפתחות האישית, ותכנון המסלול הארגוני. שילוב הכישורים העדכניים בכל ממשקי משאבי האנוש יבטיח אחידות ועקביות בניהול ההון האנושי בארגון.

סיכום
עדכון הכישורים והמיומנויות הנדרשות לתפקידים בארגון הוא תהליך הכרחי להתאמת כוח העבודה לעולם המשתנה. על ידי הטמעת "כישורי המחר" של הפורום הכלכלי העולמי בהגדרות התפקיד, ומיפוי שיטתי של פערי הכישורים, ארגונים יכולים לפתח את ההון האנושי שלהם באופן ממוקד ואפקטיבי.

תהליך זה אינו חד-פעמי, אלא מחייב בחינה והתאמה מתמשכות, בהלימה לשינויים בסביבה העסקית ולצרכים האסטרטגיים של הארגון. ההשקעה בפיתוח הכישורים הנדרשים, בשילוב עם עידוד תרבות של למידה מתמשכת, תבטיח את יכולתו של הארגון להתמודד בהצלחה עם אתגרי העתיד.

רשימה ביבליוגרפית:

1. Aguinis, H., & Kraiger, K. (2009). Benefits of training and development for individuals and teams, organizations, and society. Annual Review of Psychology, 60, 451-474.
   Antonucci, Y. L., & Ovidio, R. D. (2012). Handbook of Research on E-Transformation and Human Resources Management Technologies: Organizational Outcomes and Challenges. IGI Global.
   Arthur, W., Jr., Day, E. A., McNelly, T. L., & Edens, P. S. (2003). A meta‐analysis of the criterion‐related validity of assessment center dimensions. Personnel Psychology, 56(1), 125-153.
   Atwater, L. E., Brett, J. F., & Charles, A. C. (2007). Multisource feedback: Lessons learned and implications for practice. Human Resource Management, 46(2), 285-307.
   Baruch, D., Crawshaw, J., & Game, A. (2017). The role of competency assessment in talent development: Implications for human resource management. International Journal of Human Resource Management, 28(9), 1310-1333.
   Boston Consulting Group. (2019). Future skills: The impact of investing in human potential. Boston, MA: Author.
   Bracken, D. W., & Rose, D. S. (2011). When does 360-degree feedback create behavior change? And how would we know it when it does? Journal of Business and Psychology, 26(2), 183-192.
   Brannick, M. T., Levine, E. L., & Morgeson, F. P. (2007). Job and work analysis: Methods, research, and applications for human resource management. Sage.
   Campion, M. A., Fink, A. A., Ruggeberg, B. J., Carr, L., Phillips, G. M., & Odman, R. B. (2011). Doing competencies well: Best practices in competency modeling. Personnel Psychology, 64(1), 225-262.
   Cascio, W. F., & Aguinis, H. (2018). Applied psychology in talent management (8th ed.). Thousand Oaks, CA: SAGE Publications.
   Chamorro-Premuzic, T., & Frankiewicz, B. (2019). 6 reasons why higher education needs to be disrupted. Harvard Business Review.
   Corporate Leadership Council. (2004). Driving performance and retention through employee engagement. Washington, DC: Corporate Executive Board. 
   De Vos, A., De Hauw, S., & Van der Heijden, B. I. (2011). Competency development and career success: The mediating role of employability. Journal of Vocational Behavior, 79(2), 438-447.
   Gorman, C. A., & Rentsch, J. R. (2009). Evaluating frame-of-reference rater training effectiveness using performance schema accuracy. Journal of Applied Psychology, 94(5), 1336-1344.
   Gruman, J. A., & Saks, A. M. (2011). Performance management and employee engagement. Human Resource Management Review, 21(2), 123-136.
   Levy, P. E., & Williams, J. R. (2004). The social context of performance appraisal: A review and framework for the future. Journal of Management, 30(6), 881-905.
   Lievens, F., Peeters, H., & Schollaert, E. (2008). Situational judgment tests: A review of recent research. Personnel Review, 37(4), 426-441.
   London, M., & Smither, J. W. (2002). Feedback orientation, feedback culture, and the longitudinal performance management process. Human Resource Management Review, 12(1), 81-100.
   Morgeson, F. P., Mumford, T. V., & Campion, M. A. (2005). Coming full circle: Using research and practice to address 27 questions about 360-degree feedback programs. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 57(3), 196-209.
   Murphy, K. R., & Cleveland, J. N. (1995). Understanding performance appraisal: Social, organizational, and goal-based perspectives. Sage Publications.
   Pulakos, E. D. (2005). Selection assessment methods: A guide to implementing formal assessments to build a high-quality workforce. SHRM Foundation.
   Quiñones, M. A., Ford, J. K., & Teachout, M. S. (1995). The relationship between work experience and job performance: A conceptual and meta-analytic review. Personnel Psychology, 48(4), 887-910.
   Salas, E., Tannenbaum, S. I., Kraiger, K., & Smith-Jentsch, K. A. (2012). The science of training and development in organizations: What matters in practice. Psychological Science in the Public Interest, 13(2), 74-101.
   Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124(2), 262-274.
   Schoemaker, P. J., Heaton, S., & Teece, D. (2018). Innovation, dynamic capabilities, and leadership. California Management Review, 61(1), 15-42.
   Society for Human Resource Management. (2018). Competency-based performance management. Alexandria, VA: Author.
   Thornton, G. C., III, & Gibbons, A. M. (2009). Validity of assessment centers for personnel selection. Human Resource Management Review, 19(3), 169-187.
   Thornton, G. C., III, & Rupp, D. E. (2006). Assessment centers in human resource management: Strategies for prediction, diagnosis, and development. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
   Van der Heijden, B. I., & Nijhof, A. H. (2004). The value of subjectivity: problems and prospects for 360-degree appraisal systems. The International Journal of Human Resource Management, 15(3), 493-511.
   Van Hooft, E. A., & Stout, T. (2012). Nepotism and career choice, job search, and job choice. In R. G. Jones (Ed.), Nepotism in organizations (pp. 67-92). New York, NY: Routledge.
   World Economic Forum. (2020). The future of jobs report 2020. Geneva, Switzerland: Author.
   Zenger, J., & Folkman, J. (2019). Research: Why Ratings on Everything from Wine to Amazon Products Improve Over Time. Harvard Business Review.